再也回不去的车市，唯有向前—2020年底的跨年展望（三）
经历了2020年，想必越来越多的人已经不再幻想这个世界可以回到过去那个样子了。或者应当说，这个世界其实一直没有走出过2008年的那场危机。而如今受新冠疫情的影响，全球主要经济体都不得不以推升负债率的方式避免近在眼前的崩溃。但增加的负债终有一天是要还的，寅吃卯粮的方式换来的必然是未来几年全球经济更为复杂和持久的深度问题。更加令人不安的是灯塔国的各种不确定性，以及由此带来的世界秩序的各种乱局。
与之相比，汽车市场也是一样，再也回不到过去那种连续高增长，随便一款车就能赚钱的时代了。在经历了2015年至今的多轮洗牌，以及各路新势力和新模式品牌的持续轰炸之后，汽车市场的结构也早就今非昔比了。现如今指望战术层面的一两招就想搞出一款爆品，而不去认真思考和部署整个战略和执行系统的车企，已经注定看不到希望了。这意味着下一阶段不是拼点子，而是拼体系的阶段。但另一方面，由于行业变革本身的快速深入，单纯地阵地战同样不能确保车企自身的安全。那些拥有上百年积淀和成熟体系的车企，反而包袱更重，更加难以在智能化大潮中跟上节奏。
面对这种再也回不去的市场，车企唯有持续向前寻求突破，大家需要越来越多地跳出过去那种以对标和执行为主要着力点的经典型战略框架模型，转而进入以设想和构建为着力点的所谓愿景型战略。这也意味着未来几年的汽车市场将进入一段非常特殊的时期，他既不同于前几年那种上百家新造车公司一拥而上，鱼龙混杂的“野蛮创新”时代。更加不同于更早一段时间自主品牌与合资品牌泾渭分明的“二元市场结构”。在前几轮洗牌过后，能够坚持下来，并且依然保持向上动能的品牌，很多都是有机会在下一阶段构建各自愿景的品牌。
可以想象，接下来我们将会面对的很可能是一轮百家争鸣的美好时代。之所以接下来会有“百家争鸣”，是因为行业变革会让越来越多的品牌“无标可对”，或者即便对标物明确了，也能被大家看懂了，却依然学不会，或者学了也没用。一个品牌要想赢得生存权，就必须拥有更加明确的、持久的独特价值。
因此，接下来一段时期，对于某个特定品牌而言，美好（在变革中打开一片新的天地）还是悲催（被淘汰），更多取决于你的认知和行动。认知突破了，才有机会跳出旧秩序的窠臼，才能提出更有竞争力的愿景。同样，只有果敢的行动，在思想、组织、流程和工具上与旧秩序切割，才有机会把愿景变为现实。也就是说，愿景型战略首先必须是更具想象力和更加明确的目标管理，同时为了强化对目标（愿景）的达成（构建），我们就必须用于放弃过去那些习以为常的过程管理工具。如果没有对第一性原理的充分理解和思考，仅仅去总结汽车工业的百年大成是毫无意义的。在确立愿景和建立新的过程管理工具的过程中，不同品牌会打开越来越多丰富和多样的价值空间，也会创建越来越多的商业模式，沉淀更加多样的商业理论。
最后，在2020年底跨年展望的末尾，关于向前展望这件事，分享几条自己的思考吧：
1、 本土车企，先有本地化，再有全球化：之前我就专门写过一篇《中国汽车如何走遍全世界》，核心观点就是每个汽车品牌的核心价值首先都是一个特定文化区域，特定历史阶段的产物。因此本土车企的品牌塑造首先需要基于中国本土，然后才有机会伴随中国国家力量的上升更有效率地影响全球市场。最终汽车出海向外输出的是中国文化和中国人的生活方式。否则过早全球化要么缺乏品牌塑造的文化基础，要么就是仅仅赚取一个规模增长的噱头。索性中国市场本身的容量足够大，中国的国家力量上升的潜力也足够充分，这才是本土车企最大的机会所在。
2、 一梯队的自主品牌仍被低估：市场发展至今，其实最有主动权的是身处第一梯队的那些自主品牌。一方面他们手握百万级别的产销规模，拥有完整的商业体系。另一方面，他们也有足够的变革能力，比外资品牌决策链条更短，也更容易理解变革的土壤。今年我们看到长城、长安都取得了显著进步，吉利如果抛开自身的供应链管理风险，依然还是自主品牌的领头羊。接下来就看这几家谁能率先在存量基础上叠加一个新模式的增量了。这个时候体外孵化也许是最佳选择。
3、 二三梯队自主品牌是最不该有，也不能有包袱的：在汽车行业，品牌更像是产品表现滞后一个周期的市场反馈。无论品牌还是产品，都是动态的。如今身处二三梯队的自主品牌，看上去处处落后，但这些品牌能够坚持至今也必然有各自强大的理由。这些品牌，当下更应是勇于突破自我的改革者，因为确实也没什么放不下的历史包袱，更加没有舍弃不了的历史业绩。既然已经身处十字路口，当然是哪里更有机会就义无反顾地奔向哪里了。
4、 合资车企，必须进一步脱离标准产品体系：上一篇文章我曾表达出对合资车企的悲观。这个问题的根源其实还在这些车企的股东架构和治理模式上。要想跟上，甚至局部引领这轮变革，合资车企就不能再仰仗他们面向全球的产品体系，更加不能死抱自己的认证体系不放了，中国市场需要更加独立的产品定义和开发权限。虽然这依然不够，但终归好过无所作为。
5、 头部新势力品牌，从1到10是更加重要的变轨：对于蔚来、理想和小鹏，他们都已经实现了从0到1的巨大突破，接下来从1到10这个阶段将变得更加重要。因为在用户规模扩大的过程中，各自品牌定位和商业模式的弹性都需要作出相应的调整。幸运的是，这三家的商业模式、产品和品牌定位以及战略框架各有特色，非常符合前文所说的那种“百家争鸣”的味道。
