“产品一直在变化，一直在进展，一直在革新。但德纳作为一家有117年历史的公司，最核心的还是怎么去解决、迎合客户的需求。这个核心不变。”这是记者在本次采访德纳全球高级副总裁及中国区总裁华安东先生（Antonio Valencia）的过程中，他反复提及的。
这就说到今年的上海车展。今年的零部件馆的热度虽然不能说绝后，但是可谓空前。从零部件馆中的芯片、电驱动、域控制器等，我们感受到了零部件行业飞速发展的步伐。
而进入中国市场30周年的德纳公司（NYSE：DAN），也在这次上海车展上宣布，公司将全面扩大对中国“碳中和”计划的支持。此外，德纳做出了全球承诺，将通过一系列实质性举措力保在2035年底前将其年度温室气体排放总量至少减少50%，即每年减少30多万公吨排放量。
就在3月，德纳还完成了对Pi Innovo LLC的收购，该公司的技术实力体现在嵌入式软件解决方案和电子控制单元方面，产品主要用于轻型车、商用车以及非公路车辆。Pi Innovo的技术，使德纳能够为车企提供“交钥匙工程”，包括电动汽车应用软件、车辆高度控制器和辅助控制器。
这样一家有着百年历史的零部件供应商，对于中国市场是如何看待的呢？此次，记者采访华安东先生，得以了解部分答案。因为无法从欧洲来到中国，采访用了视频连线方式，并给记者配了一左一右两个翻译，“待遇”绝对是高。
德纳是怎样一家公司？
德纳的历史非常悠久，不过，一般人不大了解这种“隐形冠军”式的零部件公司。
由Clarence W.Spicer于1904年创立的德纳公司（最初的公司名是Spicer），最初的产品是万向节（universal joints）。Spicer的第一个“u-joints”，卖给了康涅狄格州的Corbin Motor Company。其后，公司开始为各个汽车公司供应产品。
1914年，Charles Dana加入公司。经过其32年的领导，公司成为全球化的公司，1946年正式更名为DANA。再经过40多年的发展，成为全球知名的传动、密封和热管理技术供应商。
1991年，德纳开始进入中国市场，是外资零部件企业中较早开拓市场的，也是较早进行本土化生产运营的企业。
今年正好是德纳进入中国30周年。目前，德纳在全国的21家工厂里有将近6000名员工。华安东向记者表示，德纳在研发上面也有一个很大的“承诺”，就是去帮助德纳的客户提升产品的性能、效率、安全性和驾乘体验。此外，包括专门的创新和研发团队以及工程师团队，北京、上海、无锡、襄樊等地的技术中心，也在为客户提供定制化的解决方案。
目前，德纳的四大业务板块分别为轻型车、商用车、非公路用车以及动力技术，占比分别为43%、16%、28%、13%（2020年财报数据）。主要提供的产品系列包括Spicer®传动系统产品、Spicer Brevini驱动器、Victor Reinz®密封产品，以及Long®热管理产品。
而经历2015年的低谷期后，德纳公司过去5年的营收，可以说是恢复性增长的。华安东表示，“过去5年我们的全球销售额，事实上从58亿美金增长到了超过80亿美金。而且，这个增长是来自于所有的板块。”不过，2020年德纳的营收没能达到80亿美元。
那么，他如何预测四大板块未来5到10年的发展呢？记者知道，德纳2021年的营收目标是80.5~85.5亿美元，华安东先生也认为2021年会比2020年好点。虽然2020年受疫情的影响，但是这个影响在可控范围之内。“而且在2020年，我们已经看到业务的强劲反弹。”
不过，现在德纳也遇到一些问题，德纳客户的原材料短缺，特别是芯片的短缺。此外，在国外某些区域，还有一些工厂因为疫情的影响没有正常运转。“但是我们是有信心去实现我们定的这个销售目标的。”华安东表示，对于四大板块的潜力都充满信心和乐观，德纳为未来做好了准备。
德纳的主要业务，是服务三大市场，轻型车、商用车和非公路用车，占比分别为54%、18%、28%。所以德纳想去跟进的，就是这三大市场正在发生的变革。在这个变革里面，“不管是传统车型也好，还是新能源车也好，我们通过去支持这个三大市场的变革，来获得我们的收益。”
“其实在未来3年，我们有7亿美金的未交付订单，其中有一半都是来自新能源相关业务。那是非常不错的，是不是？”总体来说，德纳觉得自己行进在正确的轨道上。当然，“现在谁也没法预测未来，就像疫情没法预测一样。”
而在中美对抗的背景下，德纳受不受影响呢？“逆全球化”的趋势会不会干扰德纳在中国的投入呢？
对此，华安东表示，“我们在中国深耕了30年，虽然是一家美资的公司，但是我们在中国投资的策略和想法，其实和我们投资印度、投资北美、投资欧洲是一样的。我们还是希望去更好地支持我们的客户，在当地进行开发，当地进行生产，然后当地进行供应，去靠近我们的客户。”
德纳在中国有6000名员工，德纳的产品也大部分是在中国生产，在中国制造，然后在中国销售。“我们也不确定，特别是去年的这个经验，就是说不确定性也是一样的。但是我们还是遵循这个原则，还是在各个区域做各区域的投资，然后去服务各个区域的客户。”
华安东说自己不是一个“政治家式的领导”，“政治家可能来了又去，每个人的政见不一样，理念不一样，这个情况一直在变。我们不是政治人物，我们是企业，我们做的是商业，是解决客户的需求和痛点。我们是一家全球化的公司，我们还是Focus在各个区域本地的需求。”
电驱动的进击
实际上，今年上海车展，德纳展台除了那辆兰博基尼超跑，占据“C位”的展品都是电驱动类的。记者跟德纳公司的技术人员聊下来，得知目前在国内，德纳的业务50%~60%的产品还是在传统的车桥产品，电驱动的部分只占到10%左右。所以，这种布展方式可以说是展示了德纳未来7亿美金订单的一种增长趋势。也是德纳向电气化转型的标志。
对于这点，华安东先生表示，展品陈列不仅是展示趋势，更多是代表了德纳客户的需求。“我们做这些动作，其实就是为了支持客户的需求。不管这个客户的需求是电驱动的桥也好，变速箱也好，还是说热管理系统，我们在展台上表现出来的现象，真的是为了支持客户的需求。”这个“支持客户的需求”是华安东在专访中一直在强调的。
而说到电驱动，那么“三合一”还是“多合一”就是绕不过去的一个话题。华安东对此表示，“首先我们要理解，作为这种电气化的产品，很核心的要点是怎么去减重，然后让部件更紧凑，同时有更高的功率密度。而这些都是需要有整合的解决方案的能力的。特别是，我们通过比较小的体积也能够产生比较高的能量输出。所以，不管是三合一还是多合一，其核心都是怎么更紧凑地把这些功能整合到一起，来发挥效益。”
换句话说，“三合一”本身的目的就是做减重和达到高效。但是，集成度高的话，是否能够确保动力足够强劲？“可能你做三合一确实重量降下来，但是动力同时也做了一些牺牲，最终体现在动力密度方面，你得做一个平衡的。”
总体而言，华安东认为，德纳是一家能够提供整合的系统解决方案的供应商，而且有全球的资源可以互相去支持、调派，去加持。
从技术积累的层面，德纳已经有很强的动力总成方面的变速箱、齿轮等等的技术积累。从电机新产品的层面，有从低电压到高电压的全系解决方案，可以为最小的乘用车，MINI的乘用车到轻型车，甚至到重卡和巴士都能提供。而且，因为多年的积累，德纳能够确保在整合这些产品的时候，平衡产品的性能和品质的控制。
还有，德纳对于数据的收集、整理、管理，以及数据的应用和分析优化的能力也是强项。比如，装载德纳TM4的SUMO直驱电动公交车系统已经在中国提供了数百万公里的公共交通服务，而这些超过一千辆的公交汽车在公路上运行，都在不停为德纳累积数据和经验。此外，包括对于新能源车型的电池温度热管理等。
在提供整合的集成化方案方面，华安东介绍，目前德纳可以做到通过修改传统的底盘，完成电动化的改造，包括电机电控，以及电池包的能源管理等。这也是德纳2019年8月完成对Nordresa Motors Inc.的收购后，增强了向客户提供电动动力总成系统的能力的结果。
不Care强势不强势
这届上海车展我们也看到，各大零部件供应商巨头“从幕后到台前”，越来越强势。那么，德纳是怎么看待这个现象或者趋势的呢？
华安东说道，这是一个很好的“位置”，但这也是一个德纳非常重视的责任。从他个人角度来讲，并没有感受到这个变化。但是他觉得，OEM是需要德纳这样的供应商去帮助他们完成“新四化”转型的。“我们也觉得，提供给客户他们需要的产品或者技术，是我们的一个责任，作为供应商的一个责任。”重点在于怎么去支持客户。
华安东表达出来的理念是“把客户放在第一位”，他认为不存在所谓的谁强势或者弱势，他更多的是希望去支持OEM客户完成这些变革。三大市场的变革，这是他所关心的，他并不去关心要在谈判或者合作中占据主导地位。“其实，作为零部件供应商如果没有客户的话，那没有实在意义。”至少说明，他的“位置”还是摆得比较清楚。
强势其实还有另外一重含义。德纳最近几年收购了很多公司，变得更加强大。而把这些公司所有的能力汇集到一块，在收购以后的管理和整合方面，德纳一直有自己的“独门秘技”。这里面当然涉及到多元文化的问题。
关于整合能力的问题，华安东表示，对他来说不是新鲜事物，安东尼奥（内部都这么叫他）负责的事业部叫动力技术事业部。事实上，这个事业部就是通过之前1993年收购的成立于1920年的Reinz Company而成为德纳的一部分。“这个事业部就是收购过来的，可大家现在都不觉得。”
其实，德纳2018年以来已经完成11次并购，而且主要是针对电动车的应用方面。他也表示，“我们的收购都是出于双赢的目的，肯定有我们很明确的目的，补齐我们的短板等等。但是，对于新加入我们的业务部门、公司，我们也会去传递‘我们能够为你带来什么’的信息，加入我们以后，通过我们的集团背景，可以加速你的研发，可以帮助你加速你现有的研发工作。”
这些新的技术和产品，通过并购，加快了德纳的进展。“我可能有内生的创新，也可以通过并购来补强。所以总体上是一个双赢。”这是德纳并购成功的要素。
其次，很重要的就是文化的融合，互相尊重对方的文化，形成合力。因为跨国公司收购，要面对很多不同背景的多元公司，文化不一样。华安东说道，不管是什么文化，需要有核心，“比如说，如果我们的文化是为客户解决问题，解决客户的需求，那不管是什么背景，相信都能够形成一个合力。”
其实，华安东本身就是一个多元文化融合的例子。作为美国公司高管的他，是法国国籍，但他有个西班牙的名字。而他现在住在瑞士，他的太太是墨西哥人。而且，“公司‘路由人创’的文化，这个理念也表达了，路的解决方案都是人在一起把它做出来的。所以，如果有这些共识，这个并购一定能成功。”
适应“中国速度”
还有一个重要问题，进入“软件定义汽车”时代，对于德纳是问题还是机会呢？
“其实，软件定义汽车对我们来说是机会，不是问题。”华安东并不担心，因为德纳的OEM客户也是希望做一些嵌入式的软件开发。德纳目前有数百名的软件工程师，支持产品的迭代和客户的需求。
同时，“对于软件，其实也不仅仅局限于我为客户提供什么样的产品，同时也是可以帮助我们运用到其他的领域，包括我们生产制造、供应商管理等等。那这样的话可以综合提升我们作为供应商的竞争力。”
而且，德纳给客户提供软件类相关的知识，也有业务上的意识。比如，其最近收购的Pi Innovo LLC公司，也是因为其专业做软件控制和控制器。不过，对于记者关心的整车FOTA方面，德纳涉及的还不多，非工程机械方面有一些应用，没有大规模的应用。
对于OTA升级，华安东说道，数据的安全性需要考虑。但是这一部分，目前还是客户自己去做相应的升级，然后让不同的供应商做一些技术支持，“就是你的软件需要去支持他这个功能性。现在主要还是一个配合的问题。”
华安东之前讲过，要适应“中国速度”，现在行业发展的速度越来越快，那么，德纳对中国速度适应得怎么样呢？
华安东点头，说记得自己这个说法，目前适应得很好，“就是你刚刚提到的‘中国速度’，对我们是一个非常好的经验或者是教训。我们从2018年开始至今，已经收购11家公司。当然这个不是重点，将来肯定会有更多的举动，但这是一个非常好的标志，或者是非常好的一个信号。这表明，我们在快速地去融入这个变革，特别是电气化的变革。”
从不做电机到做电机，从不做逆变器到现在做逆变器，原来没有软件以及控制器，但现在都有，“这些都是我们快速转向电气化变革的重要举措。同时，三年之前没有人会想到我们现在为卡车做一些系统化的解决方案。最后一点，就是刚刚提到的七个亿的新增未交付订单里面，有50%都是电气化相关的产品，这也是非常好的一个速度。”
